文章で分かるコミュニケーション能力

　あまり他ではお話ししたことはないのですが、僕は社員を採用する際に簡単な作文のテストをしています。あるテーマについて、その人が仕事で使う言語を使って、文章を書いてもらいます。

　最近のテーマは例えば、「Evernoteアンバサダー（親善大使）への手紙」といったものがありました。エバーノートには、Evernoteの普及促進を熱心に手伝ってくれるユーザーたちがいて、彼らをアンバサダーと呼んでいます。もしあなたが、このアンバサダーたちに感謝の気持ちをしたためるとしたら、どんな内容がふさわしいか、といった内容を提出してもらいます。

　なぜこんな課題を与えるかというと、作文は書き手の性格がとてもよく理解できるんです。表現力、説明力、意気込みなど、ほんの数段落の短い文章でも、長々と口頭で面接するより、僕の場合、はるかに正確に人物を把握できます。

　さらに大きいのが、文章を通じてコミュニケーション能力が分かることです。短い文章で、自分の考えを簡潔に相手に伝える。これが仕事の上では非常に大事になんですね。

　どんなポストであっても、僕はコミュニケーション能力が最も重要な資質だと思っています。この能力がちょっと足りないなと少しでも感じたら、たとえ専門性、技術力があったとしても、僕は採用しないようにしています。エバーノートではコミュニケーション能力は必須です。

http://business.nikkeibp.co.jp/article/NBD/20121107/239172/?ST=pc

自由な生き方とは自分で選択して自分で責任が取れること

http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20121111/239269/

年収の10パーセントもしくは労働時間の10パーセントを自分のビジネスの勉強に費やせ

　最近、仕事で米国に行くと、こういう言葉をビジネスの現場でよく耳にします。ビジネスの知性を高めるための勉強を自らしない人は、それなりの年収しか得られないということです。

　年収をアップさせて将来の不安を払拭し、ビジネスにおける自分の存在価値を高めたいなら、勉強するしかありません。これは当たり前の話で、スポーツ選手を考えてみればよく分かります。選手は持てる力の八割を練習に注ぎ込み、残る二割を試合で発揮すると言われています。ところがビジネスパーソンは試合ばかりしていて、練習が全然足りません。

　そうしたことを踏まえ、欧米でもアジア諸国でも、できるビジネスパーソンは、自分を成長させるために驚くほど勉強しています。そうでなければ生き残れないことを、みんなよく知っているからです。

　米国のビジネスパーソンの間では「年収の10パーセントもしくは労働時間の10パーセントを自分のビジネスの勉強に費やせ」と言われています。いくら持っていても「知性は邪魔にならない」というわけです。

　ところが日本では、働き盛りの世代にアウトプット一辺倒の人が多いのです。プレイングマネジャーである課長は、意識的にインプットを増やさなければ、日々の仕事に忙殺され、アウトプットばかりになっていきます。

　ある時期までは、アウトプットだけで業績を伸ばしていけます。むしろ、インプットに励んでいる同僚より良い成績をあげることもできます。しかし、すべてを出し切ったとき、もぬけの殻となってしまい、インプットを怠らなかった同僚に大差を付けられることになりかねません。

　高度成長期からバブル時代までは、とにかく仕事さえやっていれば、それなりの出世ができました。年功序列で上から言われるままに動けば良かったため、インプットはさほど必要ではなかったのです。

　しかし、そんな状況こそ異常です。インプットが少ない人間が脱落していく。これが世界の常識です。グローバル化が進んだ現在、日本だけ特別ということはありえません。

http://business.nikkeibp.co.jp/article/report/20121108/239193/?P=7

偏見をプライドという言葉に置き換える滑稽さ

「プライドがどうだ」とか懸念することは、すなわち自分自身がその集団に偏見を持っていることにほかならない。その自分の持つ偏見を、プライドなんて耳当たりのよさそうな言葉に言い換えることほど滑稽なことはない。かっこ悪い。申し訳ないけど、私にはそういうふうにしか思えないのである。

http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20121029/238691/?P=5

自燃性の人間、可燃性の人間、不燃性の人間

稲盛さんがこう言ったんです。「人間には3種類あります。1つは自燃性の人間。これは自ら燃える。もう1つは可燃性の人間。これは火を付けられれば燃えることはできる。最後に不燃性の人間。これはどうしようもない。君たちはいったいその3種のうちの何になりたいのか」

http://business.nikkeibp.co.jp/article/report/20121009/237854/?P=2

止まる習慣作り

毎日午前10時から11時までを「クリエイティブタイム」として全社員に考える時間をルール化して設定、その時間を作ってからはむしろ残業が減った

リーダーと若いメンバーのミニミーティングを毎日30分～60分行う
（主に、メンバーの疑問解消、理解促進のための場になる）
毎日30分～60分の時間を設定する意識が定着したら、その時間で明日以降の仕事の段取りなどをひとりで熟考させる

週に一度の60分チームミーティング
＜目的＞進行中の仕事に関する問題点の抽出
　　　　問題の解決方針決め

月に一度の120分チームミーティング
＜目的＞改善や改革のための課題の抽出
　　　　課題の解決方針決め


http://www.nikkeibp.co.jp/article/column/20120921/323961/?ST=career&P=2

予算は経営者が作る、現場の意見は不要

・予算は経営者が作る、現場の意見は不要

会社全体の予算計画を経営陣が決める。財務状況から算出するわけで、現場の意見など聞く必要はない。
貸借対照表、損益計算書、キャッシュフロー計算書、会社のビジョンを理解している者のみが単年度の予算計画を策定できる。

予算計画を立てたら、目標予算を分配していく。分配にあたっては二つのポテンシャルを勘案する。「時間効率」を上げるための「移動距離」と「営業スキル」
二つのポテンシャルを十分に吟味して「目標予算」を各営業に分配する。ここまでくれば、後はそのエリアにおいて営業に求められる行動量（訪問件数）を算出できる。



http://business.nikkeibp.co.jp/article/report/20121005/237722/?P=7

ビジョン、1＋1＝3、となる力を発揮させること

1＋1＝2　ではなく、1＋1＝3、となる力を発揮させること。個と個を結びつける「＋」の資源。
その「＋」の役目を担うのが、「ビジョン」だ。その集団を、一貫した価値観をもつ集団にするのが、ビジョンなのだ。

http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20121005/237711/?P=4

「自分探し」と「目標達成」は別

「自分探しの旅」をしながらでも仕事はできる。自分探しを終えてからでないと、営業ができないわけではない。

地図上にバルーンが表示されている。これは一人の営業が顧客に単純接触をしたことを意味する「点」を示している。バルーンの大きさに差があるがこれは訪問頻度を示す。何度も訪問すればバルーンは大きくなる。

　白いバルーンは接触を開始したばかりの新規顧客、私の用語でいう「白地」である。水色のバルーンはすでに何度か訪問し、商談を始めている「仕掛り」を示す。さらに色の濃いバルーンはその期の数字になることが確実の「見込み」案件である。

http://business.nikkeibp.co.jp/article/report/20120925/237241/?P=3

コーチングよりも「ティーチング」

もともとコーチングとは、プロのスポーツ選手教育からきています。相手がプロだからコーチングが有効であり、それが成り立つのです。しかし、知識や経験が乏しい部下に同じように「自分で考えなさい」「自分で気付きなさい」と言ってもうまくいかないのは当然のことです。相手はプロではないのです。

　まずは自信を持って、とことん「教える」こと、これが一番大切です。何も分からない部下だからこそ手取り足取り教える。こちらから説明をして、指示を出し、仕事の基本をイチから教える。多少一方通行であってもこの部分が必要です。「教える」ことで部下は必ず成長します。これが、どんな手法よりも一番シンプルで着実に部下が成長する方法なのです。部下が成長しないと悩んでいる上司の方は、ぜひこの「教える」大切さに気付いてください。


「意見力」だけではなく、「行動力」

http://mag.executive.itmedia.co.jp/executive/articles/1209/27/news012.html

あなたは部下からみて憧れの存在ですか。

あなたは部下からみて憧れの存在ですか。後輩たちは「○○さん（あなたの名前）のようにはなりたくない」と思っていませんか。

http://business.nikkeibp.co.jp/article/report/20120907/236510/?P=1

やる気が出ない無限ループ

この「やる気が出ない無限ループ」に入ってしまうと、新しい行動を始める気が起きません。その結果、新しい変化も起きず、会う人も、触れる情報も、考えることも同じなので、なかなかループから抜け出せません。

　「やる気が出なくても、何でもいいから行動を変えてみよう」という情報もあります。行動すれば何かしらの結果は変わるはず……そうした期待を胸に、新しい本を買ったり、ちょっと勇気を出して、今まで行ったことのないセミナーに行ってみたりするのですよね。けれども期待とは裏腹に、ちょっとした行動だけではこの無限ループから抜け出すことがなかなかできないのです。

　そして「なんで私はやる気が起きないのだろう……」と自分自身を責めたり、充実した毎日をあきらめたりする人もいるかもしれません。

http://www.itmedia.co.jp/enterprise/articles/1208/31/news011.html


心が変われば、態度が変わる。
態度が変われば、行動が変わる。
行動が変われば、習慣が変わる。
習慣が変われば、人格が変わる。
人格が変われば、運命が変わる。
運命が変われば、人生が変わる。

ヒンズー教の教え


意識が変われば　行動が変わる
行動が変われば　習慣が変わる
習慣が変われば　人格が変わる
人格が変われば　運命が変わる

by　ウィリアム・ジェームズ

悩むというクリエイティブな時間

・悩むというクリエイティブな時間を大切に

　「悩む」という時間は、あまり心地よいものではありませんね。できれば早く解放されたいと誰もが思うことでしょう。もちろん、私もそうです。

　けれども、悩むことはとてもクリエイティブな時間であることを忘れないでください。悩むからこそ、自分の将来を真剣に考えるきっかけが生まれ、解決策を導くことにつながり、導いた答えに自信が持て、納得感が生まれるのです。

　「これで、本当にいいのだろうか」……悩む時間が多いほど、クリエイティブな時間を過ごしていることになります。これは、多くの成果を出している方が歩んでいるプロセスです。

http://www.itmedia.co.jp/enterprise/articles/1207/06/news009_2.html


・自分と向き合った時間が長いほど人間としての厚みがある。
・判断に悩んだら、自分の心に正直にかっこ良いと思う方を選択する。

同行二人
西国巡礼者などがいつも弘法大師と一緒に巡礼しているという意で笠に書きつける語。

あなたはいまの自分と握手できるか―人生成功のキッカケをつくる本! [単行本]
アンソニー ロビンズ

過去を否定するよりも未来から見た現在を肯定する

こんな問いを自分自身に投げかけてみてください。

「近い未来から現在を眺めたら、『この体験のおかげで』どうなっているだろう？　何に生かせているだろう？」

　これは、「時間経過は出来事の意味を肯定的に変えてくれる」ことを知っているからこそできる見方です。すでに起こってしまった出来事を変えることはできません。しかし、起こっている出来事の解釈（物事の見方）を変化させる能力があれば、体験を価値あるものにできるのです。

http://www.itmedia.co.jp/enterprise/articles/1206/08/news007_2.html




Amazon流の開発術では、まずプレスリリースを作る
http://fladdict.net/blog/2012/08/amazon-product-design.html


Working-Backwards法の商品開発では、お客様の視点をスタート地点にするため、開発前にプレスリリースを作成する。プレス内容は、既存プロダクトの問題点と、それを新製品がどう解決するかが中心になる。
プレスがユーザーに響かなかった時点でプロジェクトはボツ。そもそもその商品は作らない。これにより見当違いな商品を作るリスクを、一番最初の段階で低コストに回避できる。

自分は
ビジネスは一次方程式
y=ax+b

物事の解釈を前向きに変える3ステップ

　荒波を「サーフィンを楽しむ最高の状態」と見るか、「不安定な状態」と見るかは人それぞれです。物事は捉え方によって解釈が大きく変わりますので、同じ状況ならば前向きに捉えたいと多くの人が思うでしょう。

　物事を前向きに捉えることは一般的に「プラス思考」「ポジティブシンキング」などと呼ばれています。

　しかし、プラス思考ができる人はそれほど多くはありません。「ピンチはチャンスだ」と頭の中では理解できても、「分かっちゃいるけど……」としっくりこないことはありませんか？

　このようなとき、おまじないのように「ピンチはチャンスだ」と唱えるよりも、「これは、いい機会かもしれない」と、腑に落ちる感覚が欲しいと思いませんか。そこで今回は、「物事の解釈を前向きに変える3ステップ」についてお話ししましょう。その3ステップとは

1.ネガティブな感情を受け入れる
2.ネガティブな感情が浮かんでくる背景を考える
3.今、できることをやってみる

　です。

http://www.itmedia.co.jp/enterprise/articles/1204/27/news010.html

自身は

0.冷静に考えることが出来なかったら体を動かしてみる。そうじ、散歩
1.最悪の状況をシュミレーションしてみる
2.最悪の状況の対応策を考える
3.開き直る
4.今できる最善策を行動する

複雑な仕組みをシンプルに考える

複雑な仕組みをシンプルに考える

　また、面倒くさがりの人は、複雑で分かりづらい仕組みを、「嫌い／好き」「つまらない／楽しい」「悲しい／うれしい」など、シンプルで分かりやすく考えるのが得意です。

　例えばプレゼン資料。たくさんの内容が複雑に、難しい言葉で書かれているプレゼン資料を理解するのはなかなか面倒です。そこで面倒くさがりの人は、「つまり……」「一言で言うと……」「最も大切なことは……」などに続く言葉を考え、物事をシンプルに考えようとします。

　複雑な仕組みをシンプルに考えることで、「本当に大切なこと」を見い出す機会が生まれます。


　人は一度に多くのことを意識できません。複雑な仕組みは理論的には面白いのですが、現場では面倒くさくて使いにくいのです。コミュニケーションで本当に大切なことは、相手をタイプ別に分類してカテゴライズすることではなく、一人ひとりに寄り添い、その人に合わせた対応をしていくことのはずです。

　「誰もが簡単に、シンプルな方法で、相手が本当に大切だと思っていることを聞き出し、望ましい姿にリードするためにはどうしたらいいか……」を突き詰めて考えていったら、最終的にたどり着いたのは紙一枚で表現できるシンプルなコミュニケーション手法でした（これを、トライアングルコミュニケーションモデルと言います）。

http://www.itmedia.co.jp/enterprise/articles/1208/03/news009.html

面倒くさいは、もっといい方法を考えるアラームシステム

・面倒くさいと感じること自体は、「もっといい方法があるのではないか？」を考えるアラームシステム

もしあなたが私のように面倒くさがりなら、今まではそれを望ましくない性格だと思ってきたかもしれません。けれども私たちが抱くすべての思いには、ネガティブな側面と、ポジティブな側面があります。「面倒くさい」は「本当は○○だったらいいのに」という前向きな気持ちがあるからこそ抱く思いです。

　冒頭でもお話したように、単に面倒くさいと言葉にする態度は、周りに批判的な空気を作り、後ろ向きな印象を与えますし、ときには信頼関係を崩しますから避けるべきです。

　けれども面倒くさいと感じること自体は、「もっといい方法があるのではないか？」を考えるアラームシステムなのです。もし、「あ～、面倒くさいな～」と感じることがあったら、「本当は○○だったらいいのに」を考えてみてください。そして、上司に「段取りが複雑な△△を、○○に改善しませんか」と提案したり、もっと簡単にできるようにやり方を変えたりしてみてください。小さなことで構いません。完ぺきである必要もありません。

　前向きな改善策を提案すれば、上司はあなたを評価するでしょうし、ちょっとした改善によって、周りの同僚からは「あれ、この資料作りやすくなっている！」「分かりやすく改善されている！」とあなたの気付きの感度に驚き、感謝するでしょう。

　面倒くさいという気持ちを抱きやすい人は、他の人が気付かない改善策に気付くことができ、複雑な仕組みをシンプルに変えられる可能性を秘めている人です。その強みを生かしていきましょう。

　社会が複雑化し、何が答えなのか分かりにくい時代です。こういうときこそ、シンプルに考えることも大切です。

http://www.itmedia.co.jp/enterprise/articles/1208/03/news009_2.html

2軍から1軍に昇格させた若手選手の使い方

　「できるだけ昇格したその日に試合に出すようにした。2軍から上がってくるくらいだから、状態が一番いいはずで、そのときに使えば結果を残せる可能性が高い。それで自信をつけ、飛躍した若手はたくさんいる」

　せっかく1軍に昇格させた若手を何日も試合に出さず、急に使って自信を失わせたり、時には1度も試合に出さずに2軍に落としたりする。当時、ある有名球団がこんなことを繰り返していたので、随分違うなと思ったものです。

http://business.nikkeibp.co.jp/article/opinion/20120817/235728/?P=4

現有戦力の個々の力を10％底上げすることで勝てる

　優秀な新人の配属や“使える”人材が異動してくることに期待するより、「いかに現有戦力を優秀な人材に育て上げるかが重要だ」と考えるべきなのではないでしょうか。

　プロ野球、中日ドラゴンズの落合博満前監督がチームの指揮を執ることになったとき、これといった新戦力を補充せず、現有戦力の個々の力を10％底上げすることで、リーグ優勝を成し遂げたのは有名な話です。ブランドやカネに物を言わせたチームが必ずしも勝てるわけではない。

　果たして、あなたは社員やパート、アルバイトをしっかり教育し、個々の力を最大限に引き出せているでしょうか。

　そもそも個々の力量や特徴を正確につかんでいるでしょうか。何より、そのために従業員とじっくり話したことがあるでしょうか。

　優秀な人材を採用できないと嘆く前に、もう一度、自分の周りにいる“レギュラーメンバー”に目を向ける必要があります。

http://business.nikkeibp.co.jp/article/opinion/20120817/235728/?P=3

リーダーが現場の力を引き出せていないだけ

　自分が初めて経営者になったとき、企業に必要な人材像を探ろうと、本を買いに出かけた。書店の棚を見ると、人材関連本がズラリと並んでいる。

　どれがいいのかまったく分からないので、とりあえず端から端まで購入し、求められる条件をすべて紙に書き出してみた。それで分かったことが1つある。

　こんな人材、どこにもいない――。

　取材していると「なかなかいい新人が回ってこない」「うちのような小さな会社では、優秀な人材を採用できない」という上司の嘆きの声をしばしば聞きます。

　しかし、それはないものねだりなのかもしれません。否、もしかするとリーダーが現場の力を引き出せていないだけなのかもしれません。

http://business.nikkeibp.co.jp/article/opinion/20120817/235728/?mlp&rt=nocnt

挨拶できていないのは上司、教えれない上司

挨拶できていないのは上司、教えれない上司
『最近の若い連中はろくに挨拶もできない。どんな教育を受けてきたんだ』と文句を言う料理長は多い。しかし、実態は違う。挨拶できないのは、むしろ料理長のほうだ。
若手が挨拶したってろくに返事さえしない。それどころか、肝心の技術さえ『仕事は見て盗むものだ』などと言って、きちんと教えない。
おそらく、自分自身が体系立てて学んだことがないから、どう教えたらいいのか分からないのだ。それこそ、若手に対して失礼じゃないか

http://business.nikkeibp.co.jp/article/opinion/20120817/235728/?mlp&rt=nocnt

コモディティ・ヘル

「コモディティ・ヘル」。米ゼネラル・エレクトリック（GE）のCEO（最高経営責任者）であるジェフ・イメルト氏が発した言葉です。各社の製品やサービスが特徴によって差異化できなくなり、その結果、価格競争に陥る。その先に待っているのは地獄（ヘル）ということを示しています。日経ビジネス8月27日号特集「LED証明の光と影　～宴は終わり、長寿命化のツケが迫る」で取り上げているLED電球に起きているのがまさに、コモディティ・ヘル。薄型テレビを上回るペースで進む価格下落に悩むメーカーの姿を描写しています。

http://business.nikkeibp.co.jp/article/NBD/20120824/235989/?ST=pc