マネジャーが陥る3つの思いこみ

マネジャーが陥る3つの思いこみ

◆思い込み1･･･「自分はリーダーとしてトップの成績を残さなければならない
◆思い込み2…「部下は、細かく指導しないと思うように動いてくれない」
◆思い込み3…「メンバー各自ががんばっていれば、チームの目標は達成される」

http://business.nikkeibp.co.jp/article/skillup/20130117/242389/?P=1

自燃性の人間、可燃性の人間、不燃性の人間

稲盛さんがこう言ったんです。「人間には3種類あります。1つは自燃性の人間。これは自ら燃える。もう1つは可燃性の人間。これは火を付けられれば燃えることはできる。最後に不燃性の人間。これはどうしようもない。君たちはいったいその3種のうちの何になりたいのか」

http://business.nikkeibp.co.jp/article/report/20121009/237854/?P=2

止まる習慣作り

毎日午前10時から11時までを「クリエイティブタイム」として全社員に考える時間をルール化して設定、その時間を作ってからはむしろ残業が減った

リーダーと若いメンバーのミニミーティングを毎日30分～60分行う
（主に、メンバーの疑問解消、理解促進のための場になる）
毎日30分～60分の時間を設定する意識が定着したら、その時間で明日以降の仕事の段取りなどをひとりで熟考させる

週に一度の60分チームミーティング
＜目的＞進行中の仕事に関する問題点の抽出
　　　　問題の解決方針決め

月に一度の120分チームミーティング
＜目的＞改善や改革のための課題の抽出
　　　　課題の解決方針決め


http://www.nikkeibp.co.jp/article/column/20120921/323961/?ST=career&P=2

コーチングよりも「ティーチング」

もともとコーチングとは、プロのスポーツ選手教育からきています。相手がプロだからコーチングが有効であり、それが成り立つのです。しかし、知識や経験が乏しい部下に同じように「自分で考えなさい」「自分で気付きなさい」と言ってもうまくいかないのは当然のことです。相手はプロではないのです。

　まずは自信を持って、とことん「教える」こと、これが一番大切です。何も分からない部下だからこそ手取り足取り教える。こちらから説明をして、指示を出し、仕事の基本をイチから教える。多少一方通行であってもこの部分が必要です。「教える」ことで部下は必ず成長します。これが、どんな手法よりも一番シンプルで着実に部下が成長する方法なのです。部下が成長しないと悩んでいる上司の方は、ぜひこの「教える」大切さに気付いてください。


「意見力」だけではなく、「行動力」

http://mag.executive.itmedia.co.jp/executive/articles/1209/27/news012.html

あなたは部下からみて憧れの存在ですか。

あなたは部下からみて憧れの存在ですか。後輩たちは「○○さん（あなたの名前）のようにはなりたくない」と思っていませんか。

http://business.nikkeibp.co.jp/article/report/20120907/236510/?P=1

2軍から1軍に昇格させた若手選手の使い方

　「できるだけ昇格したその日に試合に出すようにした。2軍から上がってくるくらいだから、状態が一番いいはずで、そのときに使えば結果を残せる可能性が高い。それで自信をつけ、飛躍した若手はたくさんいる」

　せっかく1軍に昇格させた若手を何日も試合に出さず、急に使って自信を失わせたり、時には1度も試合に出さずに2軍に落としたりする。当時、ある有名球団がこんなことを繰り返していたので、随分違うなと思ったものです。

http://business.nikkeibp.co.jp/article/opinion/20120817/235728/?P=4

現有戦力の個々の力を10％底上げすることで勝てる

　優秀な新人の配属や“使える”人材が異動してくることに期待するより、「いかに現有戦力を優秀な人材に育て上げるかが重要だ」と考えるべきなのではないでしょうか。

　プロ野球、中日ドラゴンズの落合博満前監督がチームの指揮を執ることになったとき、これといった新戦力を補充せず、現有戦力の個々の力を10％底上げすることで、リーグ優勝を成し遂げたのは有名な話です。ブランドやカネに物を言わせたチームが必ずしも勝てるわけではない。

　果たして、あなたは社員やパート、アルバイトをしっかり教育し、個々の力を最大限に引き出せているでしょうか。

　そもそも個々の力量や特徴を正確につかんでいるでしょうか。何より、そのために従業員とじっくり話したことがあるでしょうか。

　優秀な人材を採用できないと嘆く前に、もう一度、自分の周りにいる“レギュラーメンバー”に目を向ける必要があります。

http://business.nikkeibp.co.jp/article/opinion/20120817/235728/?P=3

リーダーが現場の力を引き出せていないだけ

　自分が初めて経営者になったとき、企業に必要な人材像を探ろうと、本を買いに出かけた。書店の棚を見ると、人材関連本がズラリと並んでいる。

　どれがいいのかまったく分からないので、とりあえず端から端まで購入し、求められる条件をすべて紙に書き出してみた。それで分かったことが1つある。

　こんな人材、どこにもいない――。

　取材していると「なかなかいい新人が回ってこない」「うちのような小さな会社では、優秀な人材を採用できない」という上司の嘆きの声をしばしば聞きます。

　しかし、それはないものねだりなのかもしれません。否、もしかするとリーダーが現場の力を引き出せていないだけなのかもしれません。

http://business.nikkeibp.co.jp/article/opinion/20120817/235728/?mlp&rt=nocnt

挨拶できていないのは上司、教えれない上司

挨拶できていないのは上司、教えれない上司
『最近の若い連中はろくに挨拶もできない。どんな教育を受けてきたんだ』と文句を言う料理長は多い。しかし、実態は違う。挨拶できないのは、むしろ料理長のほうだ。
若手が挨拶したってろくに返事さえしない。それどころか、肝心の技術さえ『仕事は見て盗むものだ』などと言って、きちんと教えない。
おそらく、自分自身が体系立てて学んだことがないから、どう教えたらいいのか分からないのだ。それこそ、若手に対して失礼じゃないか

http://business.nikkeibp.co.jp/article/opinion/20120817/235728/?mlp&rt=nocnt